Kate Lin: Welkome bij Morningstar. Economic Moat is een concept dat Warren Buffett heeft benut om een houdbaar concurrentievoordeel te beschrijven. Hoe definieer je dat? Sommigen zijn van mening dat corporate culture de sleutel is. Cultuur is lastig te definiëren en kwantificeren, en hoe is die te verbinden aan traditionele beleggingsanalyse? We spreken met Jon Tringale, portfolio manager bij WCM Investment Management.
Hi Jon, kun je ons om te beginnen vertellen over je beleggingsproces dat focust op het zoeken naar bedrijven met een groeiende Moat en de cultuur die nodig is voor succes op de lange termijn?
Jon Tringale: Graag. We concentreren ons echt op twee belangrijke dingen die verschillend zijn. De eerste, zoals je al zei, is begrijpen dat een bedrijf niet alleen een concurrentievoordeel heeft, maar ook hoe dat concurrentievoordeel zich ontwikkelt.
En onze focus ligt op het bezitten van bedrijven waar we een zeer overtuigende zaak kunnen maken, gebaseerd op het bestuderen van niet alleen het bedrijf, maar ook de hele sector, hun collega's, hun ecosysteem. We kunnen het bewijs zien van dat concurrentievoordeel, als de Economic Moat in de toekomst steeds groter wordt. En dan, waar cultuur een rol speelt, hebben veel bedrijven een strategie om hun concurrentiepositie te vergroten, maar uiteindelijk komt de uitvoering van die strategie neer op de mensen.
We kwamen er dus achter dat door ons echt te concentreren op de menselijke kant van het verhaal, door naar alles te kijken, van afstemming op de strategie, beloning, aanmoedigingen, hoe mensen handelen en zich gedragen in een organisatie, het gedrag dat wordt gewaardeerd en aangemoedigd, een goede afstemming met de strategie om de Economic Moat te laten groeien kan ervoor zorgen dat de kans veel groter wordt dat een bedrijf succesvol zal zijn met die strategie. En het heeft het voordeel dat het een zeer kwalitatieve cultuur is en niet iets dat je in Bloomberg kunt opzoeken of in je modellen kunt stoppen. Het wordt dus vaak over het hoofd gezien door Wall Street en zeker door de meeste investeerders. We hebben een heel vierkoppig team van bedrijfscultuuranalisten dat zich alleen richt op de menselijke kant van het verhaal, in een poging inzichten te verkrijgen en uiteindelijk tot mee alpha te komen.
Lin: Hoe wordt deze cultuur geanalyseerd en gemeten, en belangrijker nog, gekoppeld aan financiële analyse?
Tringale: Ja, we geloven niet dat er bij elk bedrijf één perfecte cultuur is waarnaar we op zoek zijn. We hebben een raamwerk met drie pijlers.
De eerste is opnieuw begrijpen wat de strategie van het bedrijf is om hun Moat te laten groeien en of hun cultuur in lijn is met die strategie. Dus als we het hebben over een innovatief disruptief technologiebedrijf, gaat het erom of ze de juiste cultuur hebben om het beste technische talent aan te trekken; hebben ze de juiste focus op R&D; geven ze de juiste vrijheid en creativiteit aan deze getalenteerde ingenieurs om hun concurrentie te slim af te zijn.
Maar als we het hebben over een bedrijf met lage kosten en efficiëntie, zoals een spoorwegmaatschappij in Noord-Amerika, dan draait het allemaal om een hoog niveau van verantwoordelijkheid en zeer sterke bonusprikkels door de hele organisatie heen, als je deze agressieve doelen kunt bereiken die voor u opgesteld om basispunten voor verbetering van de bedrijfsratio uit te werken. Cultureel zijn we dus op zoek naar heel andere dingen. Dus dat is dat gedeelte cultuur en op één lijn komen met de strategie.
Het tweede stuk is culturele kracht. Het is niet genoeg dat de CEO en het leiderschap iets zeggen, maar deze manier van doen is diep verankerd in de hele organisatie. Dat testen we met veel interviews.
En dan is het derde onderdeel aanpassingsvermogen. We bevinden ons in een wereld waar de snelheid van verandering sneller is dan ooit tevoren. Alle bedrijven krijgen te maken met nieuwe uitdagingen, nieuwe bedreigingen en nieuwe kansen. Door organisaties te vinden die een hoog niveau van extern bewustzijn en een hoog aanpassingsvermogen hebben, is de kans groter dat ze erin zullen slagen hun concurrentiepositie te vergroten.
Lin: Tot slot, als u aandelen selecteert, kunt u ons dan vertellen hoe u onderscheid maakt tussen bedrijven met een goede cultuur en bedrijven met een slechte cultuur? Misschien kunt u enkele voorbeelden geven om het onderscheid te illustreren.
Tringale: Nou, het gaat echt weer terug naar die drie pijlers, namelijk de afstemming, de kracht en het aanpassingsvermogen. Nu denk ik dat je echt kunt zien dat cultuur er toe doet. En voor alle sceptici onder ons: als je kijkt naar een paar bedrijven die in dezelfde branche actief zijn, met hetzelfde bedrijfsmodel. Toch presteert een van hen jaar na jaar na jaar dramatisch beter dan de anderen op financieel gebied. Het heeft vaak te maken met cultuur. En ik denk dat waarom dat zo krachtig voor ons is, typisch de mening van Wall Street is: je weet dat dit ene bedrijf beter presteert, het is niet houdbaar, het zal weer terugkeren naar het gemiddelde van het concurrentieveld. Toch hebben we gezien dat superieure culturen dat leiderschap veel langer kunnen behouden dan de markt inschat.
Een voorbeeld is Costco, een grootwinkelbedrijf in de VS met leden; vergeleken met zijn belangrijkste concurrent, Sam's Club dat eigendom is van Wal Mart, hebben ze een dubbel zo grote jaaromzet gehad per vierkante meter, drie keer zoveel omzetgroei op basis van dezelfde winkels, veel hogere rendementen op kapitaal en hogere winst, terwijl ze in dezelfde sector actief zijn. Omdat het in de detailhandel echt belangrijk is om je werknemers goed te behandelen, want zij zijn de hele dag op de winkelvloer bezig met klanten. Als ze tevreden zijn, zullen ze een betere service bieden, zullen klanten terugkomen om meer te winkelen en zullen de aandeelhouders profiteren. En Costco heeft ongeveer een vijfde van het personeelsverloop van Sam's Club, omdat ze hen beter betalen, meer voordelen bieden en betere ontwikkelingsprogramma's hebben. Dat een een goed voorbeeld.
Lin: Dank je wel, Jon. Voor Morningstar ben ik Kate Lin.
.jpg "Kate Lin")
